据美国消费者新闻与商业频道（CNBC）报道，哈佛商学院教授莱斯利·约翰指出，商业伙伴之间一种隐蔽的沟通失误——把对彼此的熟悉误当成随时能读懂对方——会使共同决策的质量变差。她以即将共同执掌新组建媒体集团Skydance的两位联席首席执行官戴维·埃里森和伊农·克瑞兹为例，说明双人搭档既可能改善决策，也可能让决策变得更糟。

报道称，两人正式接手后，需要整合Paramount Skydance与Warner Bros. Discovery，在电影、电视、流媒体和新闻业务之间分配资源，并决定由哪些管理者主导、哪些高成本的创意项目值得投入。

约翰认为，埃里森与克瑞兹不可能对所有重要选择都共同商议。任何可行的商业伙伴关系都需要明确的决策权：双方要划分职责、相互授权，并确定在各自领域重叠时由谁拍板，否则两位领导者就会变成一个瓶颈。

她在哈佛商学院教过数千名高管，常对学生说，感觉上像“过度沟通”的程度，往往只是有效合作所需沟通的最低标准。一位单独决策的领导者可以让假设、疑虑和相互冲突的优先事项半成形地留在脑子里，但与伙伴共事时就不能这样，无论对方是联席CEO、联合创始人还是长期合作者。

按照她的建议，讨论棘手议题之前应先就决策权达成一致：谁只提供建议，谁做最终决定，还是必须双方一致同意才能推进。事前把这一点谈清楚，之后质疑对方的推理时，就不会像是削弱伙伴的权威。伙伴之间可以也应当提出“你为什么这么认为”“你有多确定”“我漏掉了什么”“哪些话我们没说出口”这类问题。

约翰说，这比表面看起来更复杂，因为人无法传达自己尚未意识到的想法。她给出的建议有些反直觉：不必等想法完全清晰再分享，把它说出来是理解它的最好方式。这不是要把董事会变成心理治疗，但硬数据只能说明部分情况，个人的投入与犹豫即使表达得不完美，也是决策信息的一部分。她举例说，可以事先与伙伴约定“会议的前15分钟是头脑倾倒阶段”，再往下进行。

报道提到，随着人变得亲近，双方会掌握彼此一贯的性格特征——她乐观、他谨慎。麻烦在于，人们容易把这种熟悉误认为每时每刻都能进入对方的思想，于是不再提问、不再了解。知道一个人的基线特征，不等于知道此人今天对这个决定怎么想。试图想象他人的视角并不会让人更准确，这是商业伙伴最常犯的错误之一。约翰建议在每次与伙伴开会前准备几个问题；如果一个问题都不问，很可能只是在依赖假设。

报道认为，埃里森与克瑞兹的工作关系刚刚建立，这反而可能帮到他们，因为新伙伴知道自己必须解释清楚并主动提问。两人能否发挥这段伙伴关系的潜力尚待观察，而这需要从开始就实践明确的沟通。